Cómo mejorar el éxito de su equipo (y minimizar los errores) a través de las reuniones
«Nunca puedes cometer el mismo error dos veces porque la segunda vez que lo haces, no es un error, es una elección.» – Steven Denn
¡Esta declaración suena bien cuando eres el único responsable del error! ¿Pero qué pasa si el error lo comete un grupo de personas?
Por ejemplo, ¿le resulta fácil identificar y corregir los errores que su equipo comete en el trabajo? Dependiendo de su nivel de seguridad psicológica, incluso discutir abiertamente estos problemas con sus compañeros de trabajo puede parecer casi imposible.
¿Y si el error se comete en toda su empresa de 10.000 personas? ¿Cometer repetidamente ese error es realmente una elección, como la cita implica? ¿O este tipo de problemas simplemente están fuera de su control?
Aquí están las malas noticias: arreglar los errores que cometen los grupos de personas es mucho más difícil que arreglar tus propios errores (¡esto no debería sorprender tanto!).
Y aquí está la buena noticia: es posible arreglar errores generalizados del equipo y puede ocurrir en las reuniones, averigüemos cómo.
Para arreglar los errores del grupo, primero hay que identificarlos
Levante la mano si su equipo regularmente reserva tiempo para preguntar: «¿Qué está funcionando? ¿Qué no funciona? ¿Cómo podemos mejorar en el futuro?»
Si tu mano sigue levantada después de estas tres preguntas, lo más probable es que estés trabajando en un equipo ágil que hace retrospectivas regulares. Las retrospectivas son un tipo de reunión de equipo que sirve como una oportunidad para reflexionar, discutir lo que se podría mejorar, y determinar qué procesos deben continuar.
El objetivo es fomentar la mejora continua basada en la retroalimentación honesta del equipo. (Como un aparte, el 80% de todos los equipos ágiles hacen retrospectivas, así que si aún no eres parte de la mayoría, ¡ven a unirte al resto de nosotros!).
Incluso si no trabajas en un equipo ágil, detenerse a inspeccionar cómo va tu trabajo para encontrar formas de mejorar de cara al futuro podría ser la diferencia entre que tu equipo cometa consistentemente los mismos errores o haga cambios para mejorar.
Pero aquí está el pateador- incluso si tu equipo regularmente lleva a cabo estas reuniones, ¿con qué frecuencia tu equipo cambia realmente como resultado? La mayoría de las veces los equipos dicen que van a solucionar un problema, pero al final no cambia nada.
Muchos equipos simplemente hablan de boquilla para cambiar debido al factor de intimidación o a la falta de compromiso. Pero sólo porque los nuevos procesos o las reglas del equipo sean difíciles de implementar no significa que no debamos enfrentar esos desafíos de frente. Como dijo una vez un famoso títere del pantano: «No lo intentes. Hazlo». O no lo hagas. No hay que intentarlo».
Así que la pregunta es: si las reuniones que se centran en la mejora continua son la mejor manera de identificar y corregir los errores de tu equipo, ¿cómo los ejecutas de manera efectiva para realmente conducir al cambio?
Entra El Triángulo del Éxito
Las reuniones que se centran en la mejora continua y que conducen a un cambio real se basan en tres factores: personas, proceso y seguimiento.
Gente: Invitar a las personas adecuadas a la reunión.
Proceso: Facilitar la reunión para fomentar la participación de todo el equipo y ayudar al equipo a centrarse en los temas más importantes. Esto es particularmente importante para animar a la gente a hablar, especialmente si el equipo está distribuido.
Sigue adelante: Comprometerse con esas acciones. Después de que la reunión termine, ¡tu trabajo no está terminado! Ahora tienes que realmente hacer algo para cambiar.
Lo que hace que las «Reuniones de Mejora Continua» sean tan difíciles es que, para tener éxito, tienes que conseguir que los tres aspectos del triángulo sean correctos.
Por ejemplo: Imagina que has invitado a las personas adecuadas a la reunión y que estás siguiendo un proceso que permite que todos tengan voz, pero no hay seguimiento después de que la reunión haya terminado. ¿La reunión fue un éxito? No es probable.
O, imagina que has invitado a las personas adecuadas a la sala y que estás haciendo un seguimiento de tus acciones, pero no has creado espacio en la reunión para que participen compañeros con estilos de comunicación más suaves. ¿Todo el equipo se sentirá realmente comprometido con el cambio? Probablemente no.
5 Consejos para organizar reuniones que conduzcan a una mejora continua
Aquí hay cinco consejos prácticos que puedes seguir para invitar a las personas adecuadas a la sala, seguir un buen proceso y fomentar el seguimiento:
1. Invitar al número mínimo de responsables
Algunas personas sugieren que nunca invites a más de 7 personas a una reunión. Aunque puede ser un consejo difícil de poner en práctica, asegúrese de que la lista de invitados a la reunión se limita sólo a los que están tomando o siendo afectados directamente por las decisiones tomadas en la reunión.
Para cada persona de su lista de invitados a la reunión, pregúntese: «Si esta persona no pudo asistir por alguna razón, ¿seguiríamos siendo capaces de identificar y analizar eficazmente los problemas de nuestro equipo?» Si la respuesta es «sí», entonces esa persona probablemente no debería ser invitada en primer lugar. Si no están añadiendo valor a la conversación, la reunión es una pérdida de tiempo para ti y para ellos .
¡Tengan en cuenta que esto podría significar incluso desinvitar a su jefe! Los equipos auto-organizados funcionan mejor a largo plazo y, a veces, la mejor manera de ayudar a tu jefe es capacitar a su equipo para trabajar juntos con poca intervención.
2. Recuerde que los participantes remotos también son miembros del equipo
¿Tiene un equipo remoto? La respuesta a esa pregunta podría no ser tan simple como parece a primera vista.
Según el ágil entrenador Mark Kilby, hay tres tipos de equipos distribuidos: satélites, cúmulos y nebulosas:
- Los equipos satelitales son aquellos en los que hay «un grupo central y co-ubicado de personas y uno o más individuos que trabajan a distancia del grupo».
- Los equipos de clúster son donde hay varios grupos de trabajadores co-ubicados que trabajan juntos, pero cada grupo está geográficamente disperso de uno a otro.
- Los equipos de la nebulosa son donde todos los trabajadores trabajan desde lugares separados.
En todos estos casos, según Kilby, su equipo está distribuido. Pero no importa en qué tipo de equipo distribuido estés, es importante asegurar que todos tengan la misma oportunidad de participar en la reunión.
Si alguna vez has sido la única persona que ha llamado a una reunión en otro lugar, sabes lo difícil que puede ser en la práctica.
Una solución es designar a una persona de su equipo para que se «asocie» con un único participante remoto. Si esa persona tiene problemas para ser escuchada, es responsabilidad del compañero hacer que eso suceda.
Otra solución es requerir que el equipo se convierta en una nebulosa . En la práctica, eso significa que si sólo una persona está marcando, hacer que todos marquen en la reunión o se unan a través del video chat, incluso si el resto del equipo está en el mismo espacio de oficina. Esto ayudará a nivelar el campo de juego y fomentará la empatía con los homólogos remotos de su equipo.
3. 3. Usar técnicas de facilitación
¿Alguna vez has organizado una reunión en la que conseguir que alguien contribuya es como sacar una muela? * levanta la mano *
A nadie le gusta escuchar el sonido de los grillos cuando tu objetivo final es la colaboración.
Aquí es donde la buena y anticuada facilitación de reuniones puede ayudar. Según Sam Kaner, coautor de The Facilitator´s Guide to Participatory Decision-Making, los facilitadores tienen cuatro responsabilidades:
- Fomentar la plena participación. Los facilitadores ayudan a fomentar un entorno respetuoso y seguro para invitar a todos los miembros del equipo a contribuir con sus ideas.
- Promover el entendimiento mutuo. Los facilitadores ayudan al grupo a entenderse entre sí para que puedan lograr un aprendizaje compartido.
- Fomentar soluciones inclusivas. Los facilitadores ayudan al grupo a encontrar soluciones que tengan en cuenta las opiniones y perspectivas divergentes.
- Cultivar la responsabilidad compartida. Los facilitadores ayudan a empoderar al grupo para que asuma la responsabilidad de los resultados de la reunión.
Entonces, ¿qué hacen los facilitadores capacitados en la práctica?
Aquí hay un ejemplo. Para crear un espacio para que los introvertidos participen (responsabilidad #1 arriba), los facilitadores podrían elegir usar la escritura de cerebro para generar ideas rápidamente.
Al igual que la lluvia de ideas, la escritura de ideas es una técnica que permite a los grupos generar ideas rápidamente. Pero la escritura de ideas difiere de la lluvia de ideas en que se pide a los individuos que escriban en privado sus ideas en notas adhesivas o en pedazos de papel antes de compartirlas con el grupo. La escritura de ideas no sólo paralela y acelera el proceso de generación de ideas, sino que también anima a todos a participar en igualdad de condiciones.
He aquí otro ejemplo de cómo facilitar eficazmente los debates abiertos:
Para asegurar que se tenga en cuenta una amplia variedad de opiniones (responsabilidad #3 arriba), los facilitadores podrían preguntar: «¿Hay alguna otra perspectiva sobre esto?» o «¿Cómo podría alguien más ver esto?»
Hacer preguntas como estas crea un espacio para que las personas contribuyan a la conversación que de otra manera no se sentirían cómodas hablando.
4. Sigue La Energía
Imagine por un momento que su equipo identificó un problema que necesitaba atención, pero hubo un desacuerdo sobre cómo arreglarlo. ¿Qué harías para acordar los siguientes pasos?
En algunos equipos, la persona más veterana del equipo toma la decisión.
En otros equipos, no se toma ninguna decisión hasta que todo el equipo acuerda los siguientes pasos.
¿Cómo toma su equipo decisiones sobre qué hacer a continuación?
Si no sabe inmediatamente la respuesta a esa pregunta, considere esto: Hay ocho modelos diferentes de toma de decisiones, que van desde los autocráticos (en los que una persona decide) hasta los de consenso (en los que todos tienen que estar de acuerdo).
Otra forma de tomar una decisión es a través del consentimiento. En la toma de decisiones por consentimiento, el grupo se compromete a tomar una decisión una vez que se encuentre una solución «suficientemente buena». En lugar de esperar a que el mejor camino siga adelante, se espera hasta que no queden objeciones importantes, y luego se compromete.
Una forma de poner en práctica la toma de decisiones basada en el consentimiento es «Follow The Energy». Aprendí esta técnica por primera vez de la experta retrospectiva Diana Larsen.
Así es como funciona.
- Haz una lista de todas las posibles acciones que tu equipo está considerando.
- Pídele a tu equipo que juzgue el impacto relativo de cada elemento de acción (en la imagen de abajo, estamos usando tallas de camiseta).
- Pida a su equipo que juzgue el esfuerzo relativo que se necesitaría para completar cada elemento de la acción.
- Por último, y lo más importante, pide a todos los miembros del equipo que pongan un punto al lado del elemento de acción en el que tienen la energía para trabajar.
El elemento de acción que tenga más «votos de energía» es el que más probabilidades tiene de ser trabajado. Incluso si algunas personas prefieren un elemento de acción diferente, ellos consienten en trabajar en el que tenga más energía.
5. Enfoque en una cosa a la vez
Afrontémoslo, el cambio es difícil. Incluso los pequeños cambios. ¿Cuántas veces te has dicho a ti mismo, «Voy a empezar a escribir mi informe mensual!» y luego luchar para cumplir con el plazo cuando el 31 del mes parece que se te viene encima?
Eso es porque tú, como el resto de nosotros, eres naturalmente resistente al cambio. Romper estos malos hábitos de postergación es más fácil decirlo que hacerlo.
Cuando estamos en una Reunión de Mejora Continua, muchos de nosotros lo empeoramos tratando de arreglar demasiado a la vez. Hablamos de los 5 o 10 problemas más importantes que enfrentamos, proponemos soluciones potenciales para cada uno, y terminamos con esto.
¡No es de extrañar entonces que nada cambie después de una reunión!
Así que en lugar de tener conversaciones a nivel de superficie sobre muchos problemas, ten una conversación profunda sobre un solo problema. Dedica realmente tiempo a analizar las causas de fondo del problema, por ejemplo usando la Técnica de los 5 Porqués.
La Técnica de los 5 Porqués ayuda a entender las causas subyacentes del problema en cuestión, haciendo que te preguntes «por qué» cinco veces.
Aquí hay un ejemplo en acción:
Pregunta 1: ¿Por qué se presentó tarde el informe?
Respuesta: Porque no había suficiente gente para ayudar
Pregunta 2: ¿Por qué no había suficiente gente?
Respuesta: Porque el personal de la empresa tiene una alta rotación. La gente abandona más rápido de lo que pueden contratar
Pregunta 3: ¿Por qué hay una alta rotación?
Respuesta: Porque la empresa carece de una cultura fuerte
Pregunta 4: ¿Por qué la empresa carece de cultura?
Respuesta: Porque no hay un equipo o una persona asignada para acogerlo
Pregunta 5: ¿Por qué no hay nadie asignado a la promoción de la cultura?
Respuesta: El equipo central nunca le dio prioridad
Usando los 5 Porqués, puedes conectar los puntos entre un proyecto tardío y una cultura de empresa pobre.
Por supuesto no hay garantía de que 5 sea el número mágico de veces que se pregunte «por qué», así que siéntete libre de detener el ejercicio una vez que llegues a la raíz del problema.
Entonces, y sólo entonces, empieza a pensar en posibles soluciones que tu equipo pueda trabajar de inmediato.
Al limitar el alcance de la conversación, se disminuye el trabajo en curso (WIP), aumentando así las posibilidades de que realmente se cumpla lo que se comprometió a cambiar.
¡Ahora empieza a mejorar!
Ningún equipo es perfecto, y francamente, la perfección ni siquiera debería ser su objetivo. Dejar de hacer reuniones regulares que se centran en la mejora continua es el primer paso para reducir las probabilidades de que tu equipo cometa los mismos errores una y otra vez.
Así que no teman la próxima reunión, sino anímenla y vean a su equipo triunfar, juntos.
